Szupervízió a fejlesztésben

Kiindulópontunk az, hogy a szervezeti működés fókuszában a humán erőforrás áll.

A szakember szakmai és személyes szinten egyaránt részt vesz a szervezeti folyamatokban. Tapasztalataink szerint a szakmai elakadások hátterében nem csupán a szakmai felkészültség hiánya állhat, hanem kommunikációs, személyközi és személyes szinteken megjelenő nehézségek is.

A szupervíziós szemlélet a szakmai felkészültség hiányosságaira nem visszavezethető nehézségek feldolgozásában nyújt segítséget, és teszi egyúttal a szakmai és személyes én közötti szűk mezsgyét átjárhatóvá, illetve a két szintet integrálhatóvá. Ez az integráció, a szupervízióban megvalósuló szakmai személyiségfejlesztés vezet el szervezeti szinten a problémák teljesebb megértéséhez és globálisabb feldolgozásához, a szupervizált szintjén pedig ahhoz a képességhez, hogy személyes fejlődését szakmai hozzáértésében is kibontakoztassa.

A szupervíziós munka célja a változás lehetőségének megragadása és a változási folyamat segítése.

A hagyományos fejlesztési modell a változás elősegítését diagnózis felállításával kezdi el: egy külső szakember (vagy szakember csoport) felméri a “hibás” működések hátterét, konkrét megoldási tervet és programot készít, amit igyekszik megvalósítani anélkül, hogy reagálna a megvalósítás közben felmerülő változásokra és visszajelzésekre.

A szupervíziós munka, egy úgynevezett folyamat-tanácsadási koncepcióba ágyazódik, amely magát a változási folyamatot kíséri. Dolgozik azokkal a visszajelzésekkel, amelyek a változási folyamat során megjelennek. A szervezeti megértés számára hozzáférhetővé is teszi ezeket. A folyamat-tanácsadás lényege, hogy a szervezeti szintű problémák meg-oldására nem kész konstrukciókat, vagy a szervezeti struktúrába illetve kultúrába beépítendő paneleket kínál, hanem olyan, a szervezetet globálisan és mélyrehatóan alakító folyamatot, amely mindig az aktuális szervezeti kihívásra összpontosít, és a szervezet egészének a rugalmasságát, a környezeti változásokra történő adekvát reagáló képességét, és kreatív problémamegoldó képességét fejleszti.

A szupervízor a folyamat-tanácsadásban tehát elsősorban a saját tapasztalatok feldolgozására épít, ehhez a munkamódhoz alakítja saját tevékenységét, cselekvési körét is. Nem készít magvas diagnózisokat a szervezetről és a vele együtt dolgozó emberekről, hanem a feldolgozási folyamatra figyelve segíti a résztvevőket abban, hogy tisztábban megfogalmazhassák saját problémáikat és dilemmáikat, és saját szakmai tudásukra alapozva megtalálják a megoldásaikat a saját problémáikra. Így a külső diagnózis helyett maguk a szervezeti világot legmélyebben ismerő vezetők alkothatják meg azt a megoldást, amely önmaguk és szervezetük számára a leginkább adekvát. A szupervízióban létrejövő kapcsolat ezért egyenrangú szakembereket tételez fel, hiszen mindketten (szupervízor és a szupervizált) más-más szakmaiságot képviselnek. A szupervízor a tanulási folyamat működésének szakértője, az ő felelőssége a kapcsolat tanulási feltételeinek megteremtése, míg a szupervizált elsődleges felelőssége az elkötelezett személyes részvétel, a belső tanulás.

Azoknak ajánljuk tehát a szupervíziós tanulást, akik szakmai és vezetői problémáik feldolgozásában aktív résztvevők kívánnak lenni, akik a hatékony működés megteremtésében hajlandóak saját hatékonyságukkal is foglalkozni, akik vállalják a személyes fejlődés irányát a hatékony szervezeti működés alapjaként. Azoknak ajánljuk, akik a szükséges változásokat elsősorban saját maguk és munkatársaik erőforrásaira alapozzák.

A SZUPERVÍZIÓ FŐBB JELLEMZŐI

A szupervízió működhet csoportos vagy négyszemközti helyzetben is. A továbbiakban a csoportos szupervízió jellemzőit írjuk le.

1. Folyamat jellegű fejlesztés

A szupervízió jellemzően ülések egymást követő sorozatát jelenti. Ezáltal lehetőség nyílik visszatérni egy konkrét egyéni problémára, így nemcsak a probléma megértése, hanem az abból következő akciók értékelésére, feldolgozására is sor kerülhet. A szupervízió tehát a változás nyomon követését is ígéri.

2. Tapasztalati tanulás

A szupervízió jellegzetessége, hogy mindig valódi, interaktív helyzetekhez kapcsolódik (amelyek az ülésen jönnek létre), ahol a már megszerzett tapasztalatok feldolgozására és a szupervizált működésének alapvető módosulására van lehetőség. A tanuló aktívan részt vesz a feldolgozási folyamatban, újra átéli azt a helyzetet, amelyben problémája keletkezik, és így kapcsolatba kerül a felismert elakadás mélyén rejlő gátakkal. Belátást nyerhet saját működési dinamikájáról, felismerheti működési mechanizmusait, meghatározó elő-feltevéseit. Ezek a felismerések teszik a tanulási helyzetet élővé és előremutatóvá.

3. Fókuszban: konkrét problémák, problémamegoldó folyamatok

A szupervíziós folyamatban a munkacsoport átalakul az aktuális problémát feldolgozó teammé, amely minden támogatást megkap ahhoz, hogy optimális hatékonysággal dolgozva, a saját működését is átvilágítva vegyen részt egy feltáró folyamatban. Így nemcsak a konkrét elakadás jobb megértése, a problémák feloldása válik lehetővé, hanem a rész-vevők probléma megoldási folyamatai is fejlődnek.

4. Megoldás helyett keresés

A szupervízió elsődlegesen nem válaszokat keres, hanem ahhoz segíti hozzá a szupervizáltat, hogy eljusson az “igazi” kérdéséig. Ennek megtalálása csak olyan felismeréseken keresztül lehetséges, amelyek már a következő lépést, ha úgy tetszik a választ is magukban rejtik.

5. Egyéni fejlesztés – csoportban

Minden ülésen egyszerre egy szupervizált adja a témát, amellyel a csoport dolgozik. A résztvevők kérdéseikkel és saját hipotéziseikkel segítik a fókuszban lévőt, hogy ő közelebb kerüljön a saját kérdéséhez, megértse, hogy hol is akadt el a probléma megoldási folyamatában. A csoport ereje a koncentrált figyelemben és a több szempontú, kreatív megközelítésekben van. Minél jobban meg tud jelenni a csoportban a tagok különbözősége, annál nagyobb az esély arra, hogy az adott szupervizált megkapja azt a specifikus segítséget, amely számára a leginkább használható.

6. A szupervízor feladata

A szupervízor feladata nem az, hogy tanácsokat és új megoldásokat javasoljon a szupervizáltnak, hanem hogy megteremtse és fenntartsa a tanulási folyamatot. A folyama-tért és nem az eredményért vállal felelősséget.
Ennek következménye, hogy a tanulási folyamatban részvevő szupervizáltak egyre nagyobb felelősséggel viszonyulnak saját személyes fejlődésükhöz. Ez a személyes felelősség teremti meg annak lehetőségét is, hogy a tanulás a szupervízió lezárása után is folytatódhasson, illetve ez a személyes felelősségvállalás teszi a szupervíziót a szakmai fel-nőtté válás különösen emancipált eszközévé.

Amire a szupervíziós megközelítés kifejezetten alkalmas

Sokfajta módon és módszerrel lehetséges szervezetek és egyének fejlesztését támogatni. Célunk az, hogy a szupervízió, illetve a szupervíziós megközelítés ismertséget és teret nyerjen üzleti szervezetek fejlesztési folyamataiban, hogy a szervezeti tanácsadási szcéna meghatározó fejlesztési formájává váljék.

Kiindulópontunk, hogy a szupervízió az önazonosságot erősíti a vezetői működésben, azaz azt, hogy a vezető megtalálhassa saját hangját különböző feladatai és kihívásai során, ezáltal eredményesebb és elégedettebb lehessen munkájában, szakmaiságában, üzlet-emberségében.

Az alábbi öt fő területet gyűjtöttük össze. Az üzleti problémát, amelyre a szupervízió meg-oldást nyújthat minden esetben az aktuális üzleti trendekből, világszerte meghatározóvá váló értékből vezetjük le.

1. Változás-kezelés képességének erősítése

Vége a bizonyosságok, stabilitás korának, nincs többet „Great Moderation” (Bernanke), a világ tele van átalakulással, súlypontváltásokkal, volatilitással, ami állandó alkalmazkodási képességet követel emberektől, szervezetektől, országoktól. Belül kell megtalálni a stabilitást, a középpontot. A (kül)világban zajló történések direkt megértése helyett az értelem-keresés válik hangsúlyossá, melyet Giddens „a személy önazonosságának reflexív kereséseként” ír le. Az egyének és szervezetek szintjén mindez dinamikus paradigma-váltásokat követel, amelynek során a saját magunkról kialakított konstrukciók / narratívák folyamatosan felülírásra szorulnak. A szupervízió éppen ezt a konstrukció-váltási képességet erősíti a szakmai/vezetői személyiség tudatosításával.

2. Valódi emberi együttműködés erősítése

A globalizálódással és migrációval egyre fontosabbá válik a másság / különbözőség kezelése, értékelése, kiaknázása. Ezzel párhuzamos folyamatként jelenik meg szervezeti szinten is a diverzitás értéke, azaz a sok szempontúság behívása és biztosítása értékteremtő folyamatokban. Mindezek legfőbb küszöbmércéje az együttműködés milyensége. Sikerül-e olyan teret létrehozni és megtartani, ahol az emberek nyitottan, őszintén, konfrontációt vállalva keresnek konszenzusos megoldásokat, ahol a különbözőségeket nem legyőzni, hanem párosítani próbálják. A szupervízió nem csak a rálátás és önreflexió erejével képes hatást elérni ezen a fronton, hanem működési módjával is. Csoportos folyamatokban az esetfeldolgozások keretszerződése (ítéletmentesség, hipotézisek, személyes fogalmazás, stb.) önmagában is olyan teret hoz létre, amelyben az együttműködéshez új energiák szabadulhatnak fel.

3. Kompetencia fejlesztés

Az utóbbi évtizedben különösen hangsúlyossá váltak a szervezeti értékdeklarációk és a kompetencia modellek, amelyek igyekeznek a humán erőforrás megtartásában és fejlesztésében rejlő tartalékokat felszínre hozni. A széteső képzési folyamatokkal szemben elsődlegessé váltak a szervezeti stratégia szintjéről megfogalmazott elvárásokra épülő vezetői és szervezet-fejlesztési programok, amelyeknek fő közvetítőjük a kompetenciák. Minél magasabb vezetői szintről van szó, annál lényegesebb a szervezeti eredményesség szempontjából a vezetői kompetenciák szerepe, mint a konkrét szaktudás. A nagy kérdés az, hogyan lehet testre szabottan, hatékony és tartós megoldásokat találni kompetencia-fejlesztésre. Számos olyan kompetencia létezik (időgazdálkodás, motiválás, konfliktus-kezelés, változás-kezelés, innováció stb.), amelyik szupervíziós megközelítéssel hatásosabban fejleszthető.

4. Interferences (zavarok, elakadások)

Timothy Gallwey írja 1974-es The Inner Game of Tennis című munkájában, hogy a potenciálból gyakran azért nem lesz teljesítmény, mert azt a személyben rejlő zavaró tényezők gátolják. Olyanok, mint félelem, önbizalom hiány, perfekcionizmus, unalom, stb. A szuper-vízióban ezeket szoktuk elakadások névvel illetni, és célunk az akadályozó konstrukciók, szűrők, hiedelmek tudatosítása, amely révén a résztvevőnek módja nyílik a korlátozó minta meghaladására. Különösen olyan vezetőknél lehet ez a szempont hangsúlyos, miközben a kompetencia- és vezetőfejlesztéshez szorosan kapcsolódik, akik mindenféle tréning és egyéb megoldás-orientált folyamatokban vettek részt, és továbbra sem értik, miért nem tudnak előrelépni.

5. Életminőség javítása (mentálhygiénés aspektus)

Magas hozzáadott értéket termelő területeken tendencia a fejlett országokban, hogy fókuszba kerül az értékes munkatársak megtartása, motiválásuk fenntartása. Ennek során hangsúlyosabbá válik annak biztosítása, hogy megelőzzék a kiégést, túlterheltségből fakadó gyakori betegségeket, mert ez mind jelentős többletköltséget képvisel, különösen akkor, ha helyettesítéssel vagy tartós pótlással szükséges számolni. Előtérbe kerül szer-vezeti elvárásként a munka/magánélet egyensúlya, az egészséges életmód, és noha a szervezet ebben támogatni fogja értékes munkatársait, a munkavállaló felelősségi körébe tartozik a megvalósítás. A szupervízió ezen a területen is sokat adhat, különösen csoportos formában, ahol őszinte csodálkozással lehet rátekinteni egy általános szindróma különböző egyéni megnyilvánulásaira.

A vezető-fejlesztő szupervízióra ide kattintva tud jelentkezni!